{"id":3479,"date":"2020-03-02T00:00:00","date_gmt":"2020-03-02T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.inovia.wp.vortexdev.com\/fr\/conversations-inovia\/guide-du-nouvel-administrateur-ddc129ee00bb\/"},"modified":"2022-10-24T13:05:27","modified_gmt":"2022-10-24T17:05:27","slug":"guide-du-nouvel-administrateur","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.inovia.wp.vortexdev.com\/fr\/conversations-inovia\/guide-du-nouvel-administrateur\/","title":{"rendered":"Guide du nouvel administrateur"},"content":{"rendered":"\n

Se tailler un poste sur mesure dans un conseil d\u2019administration performant<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

J<\/span> \u2019ai si\u00e9g\u00e9 \u00e0 des dizaines de conseils d\u2019administration et j\u2019ai remarqu\u00e9 que m\u00eame s\u2019ils sont rares, les conseils efficaces et performants contribuent \u00e9norm\u00e9ment au succ\u00e8s d\u2019une entreprise et offrent une exp\u00e9rience personnelle extr\u00eamement enrichissante. Malheureusement, j\u2019ai aussi \u00e9t\u00e9 t\u00e9moin des torts immenses que peut causer un conseil mal g\u00e9r\u00e9\u2026 et la gestion de nombreux conseils laisse \u00e0 d\u00e9sirer.<\/p>\n\n\n\n

Je me fais un devoir personnel de former et de maintenir en place des conseils performants et de quitter volontairement ceux qui n\u2019ont pas ce qu\u2019il faut pour \u00e9voluer et exceller. Si vous en \u00eates \u00e0 votre premi\u00e8re exp\u00e9rience comme administrateur, le pr\u00e9sent aper\u00e7u vous aidera \u00e0 comprendre ce r\u00f4le et vous montrera \u00e0 quoi ressemble un conseil performant.<\/p>\n\n\n\n

Au dernier sommet des chefs de la direction d\u2019Inovia Capital, j\u2019ai anim\u00e9 l\u2019une des s\u00e9ances qui ont le plus captiv\u00e9 la cinquantaine de PDG pr\u00e9sents : un entretien avec l\u2019administrateur principal et chef de la direction de Solium (TSX : SUM) au cours duquel nous avons discut\u00e9 de nos exp\u00e9riences directes sur le sujet. Pendant mon mandat, Solium avait un conseil performant qui a su g\u00e9rer plusieurs situations lourdes de cons\u00e9quences, dont un changement de PDG, de possibles acquisitions transformatrices et la vente de la soci\u00e9t\u00e9 pour plus de 1 milliard de dollars, une plus-value fort inhabituelle par rapport \u00e0 l\u2019\u00e9valuation publique d\u00e9j\u00e0 \u00e9lev\u00e9e. Voici quelques-unes des choses que j\u2019ai apprises de mon exp\u00e9rience avec Solium et d\u2019autres conseils au cours des trente derni\u00e8res ann\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

Trouver la bonne personne<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Le poste le plus important d\u2019un conseil d\u2019administration est celui de PDG. Le conseil est directement et exclusivement responsable de l\u2019embauche, de l\u2019\u00e9valuation, de la gestion et, si n\u00e9cessaire, du remplacement<\/em> du PDG. Il en d\u00e9coule une s\u00e9rie d\u2019enjeux qui sont \u00e0 la fois mal compris et g\u00e9r\u00e9s par bon nombre de conseils (voir les nombreux sujets et points ci-dessous). Aider le PDG \u00e0 composer, recruter, garder en place, \u00e9valuer et faire grandir son \u00e9quipe de direction fait partie int\u00e9grante du r\u00f4le du conseil. Ensemble, ces fonctions devraient monopoliser la plus grande partie du temps d\u2019un administrateur. Comme nous le verrons, pour remplir ce r\u00f4le, il faut veiller \u00e0 tisser des liens solides entre l\u2019\u00e9quipe de direction et le conseil, et pas seulement avec le PDG.<\/p>\n\n\n\n

\u00c9chafauder la bonne strat\u00e9gie<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Contrairement au point susmentionn\u00e9, le conseil d\u2019administration n\u2019est pas responsable<\/em> de la strat\u00e9gie de la soci\u00e9t\u00e9. Ce volet rel\u00e8ve de la direction. Par contre, un bon conseil sera essentiel \u00e0 l\u2019\u00e9laboration<\/em> de cette strat\u00e9gie. Le r\u00f4le premier du conseil consiste \u00e0 \u00e9prouver cette strat\u00e9gie en l\u2019examinant \u00e0 la lumi\u00e8re des exp\u00e9riences distinctes de ses membres afin d\u2019aider la direction \u00e0 voir les angles morts, \u00e0 pr\u00e9voir les cons\u00e9quences subs\u00e9quentes et \u00e0 \u00e9valuer les risques dans une perspective d\u2019ensemble. M\u00eame si les choses peuvent \u00e9voluer tr\u00e8s rapidement aux premi\u00e8res phases de d\u00e9marrage, ce qui n\u00e9cessite des discussions constantes sur la strat\u00e9gie, je trouve qu\u2019il est utile d\u2019axer l\u2019une des quatre r\u00e9unions trimestrielles sur cet aspect. Il y a lieu de tenir une longue s\u00e9ance, en dehors des bureaux, afin d\u2019encourager le changement de mentalit\u00e9 requis pour que la direction travaille \u00ab sur \u00bb plut\u00f4t que \u00ab dans \u00bb l\u2019entreprise. La d\u00e9finition d\u2019une vision \u00e0 long terme est parfois n\u00e9glig\u00e9e, mais peut changer compl\u00e8tement la donne pour une entreprise en d\u00e9marrage.<\/p>\n\n\n\n

Ne pas d\u00e9l\u00e9guer \u00ab vers le haut \u00bb<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Le conseil d\u2019administration aide le PDG \u00e0 prendre des d\u00e9cisions cl\u00e9s : il ne les prend pas \u00e0 sa place<\/em>. Vous devez \u00e9couter attentivement, poser quelques questions pour vous assurer de bien comprendre et r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la mani\u00e8re de mettre \u00e0 profit votre r\u00e9seau et votre exp\u00e9rience pour aider le PDG \u00e0 choisir la meilleure option. Choisissez vos mots avec soin, en utilisant le filtre qui consiste \u00e0 dire ce qui est utile et non ce qui est juste. Vous \u00eates un acteur de soutien, pas la vedette. Je vois trop d\u2019administrateurs nourrir leur ego en se lan\u00e7ant dans d\u2019interminables diatribes sans tenir compte de ce principe de base. Au bout du compte, cette fa\u00e7on de faire ne sert personne, mais c\u2019est une aptitude qui s\u2019acquiert avec le temps. D\u2019un c\u00f4t\u00e9, un administrateur a besoin d\u2019une vision claire et franche de tout ce qui se passe pour se forger des points de vue et des opinions. Il ne l\u2019utilise pas pour d\u00e9cider \u00e0 la place du PDG, mais simplement pour lui donner une vue d\u2019ensemble et des conseils qui lui permettront de prendre les meilleures d\u00e9cisions, et le langage utilis\u00e9 pour formuler ces commentaires est d\u2019une importance capitale pour les deux parties. C\u2019est le PDG\u200a\u2014\u200aet non le conseil\u200a\u2014\u200aqui est responsable des r\u00e9sultats.<\/p>\n\n\n\n

Garder les formalit\u00e9s administratives pour la fin<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Mis \u00e0 part la br\u00e8ve formalit\u00e9 consistant \u00e0 s\u2019assurer que les bonnes personnes sont pr\u00e9sentes dans la salle et ont les bons documents en main, il est pr\u00e9f\u00e9rable de consacrer les premi\u00e8res minutes d\u2019une r\u00e9union du conseil au compte rendu du PDG, et non \u00e0 la gouvernance. Si vous prenez 15 \u00e0 30 minutes pour aborder la question \u00ab \u00e0 huis clos \u00bb seulement avec le PDG, ce dernier pourra ouvrir la s\u00e9ance et informer les administrateurs des points cl\u00e9s auxquels ils devront porter attention lors des discussions. Dans le cas d\u2019une entreprise en d\u00e9marrage, il faudra tout de m\u00eame r\u00e9diger le proc\u00e8s-verbal, approuver les attributions au titre du r\u00e9gime d\u2019actionnariat des employ\u00e9s pour le trimestre, ratifier la liste des dirigeants et v\u00e9rifier les \u00e9tats financiers, les contr\u00f4les et les processus, mais ce n\u2019est pas vraiment le r\u00f4le premier ni la principale valeur du conseil. Dans une soci\u00e9t\u00e9 ouverte, cet \u00e9quilibre peut bien s\u00fbr diff\u00e9rer de celui d\u2019une entreprise en d\u00e9marrage.<\/p>\n\n\n\n

Laisser tomber le diaporama<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Lorsque tout le monde aura lu les diapositives et not\u00e9 ses questions et commentaires, laissez tomber le diaporama. Demandez \u00e0 chaque dirigeant de r\u00e9sumer en une minute son point de vue sur une diapositive centrale pr\u00e9sentant les objectifs et r\u00e9sultats cl\u00e9s (nous y reviendrons plus loin), de poser ses questions et de nommer un point de discussion strat\u00e9gique. Vous passerez ainsi moins de temps \u00e0 remonter dans le pass\u00e9 (\u00ab Que s\u2019est-il pass\u00e9? \u00bb), ce qui vous permettra d\u2019appliquer les le\u00e7ons tir\u00e9es \u00e0 une strat\u00e9gie prospective (\u00ab Que ferons-nous? \u00bb). L\u2019optimisation du rythme d\u2019apprentissage est un facteur cl\u00e9 de la r\u00e9ussite d\u2019une entreprise en d\u00e9marrage, et l\u2019un des moyens simples que j\u2019utilise pour mesurer la maturit\u00e9 d\u2019un conseil est l\u2019\u00e9valuation du temps consacr\u00e9 \u00e0 l\u2019avenir par rapport au temps consacr\u00e9 au pass\u00e9. \u00c0 titre d\u2019exemple, je trouve souvent que les entreprises en d\u00e9marrage consacrent beaucoup de temps aux r\u00e9sultats financiers, non pas parce qu\u2019ils sont intrins\u00e8quement complexes ou en raison des enjeux en cause, mais parce qu\u2019il n\u2019existe pas encore de m\u00e9thode claire et commun\u00e9ment comprise de pr\u00e9senter les chiffres. Ne tardez pas \u00e0 \u00e9tablir des indicateurs de rendement cl\u00e9s (IRC) et, au besoin, nommez un comit\u00e9 d\u2019audit qui s\u2019occupera de ce dossier avant la r\u00e9union du conseil.<\/p>\n\n\n\n

La culture commence au plus haut niveau<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les bons conseils d\u2019administration et les bons PDG savent que la culture commence par le comportement du PDG. La reddition de comptes, la transparence, la confiance, l\u2019humilit\u00e9 et l\u2019ouverture aux nouvelles id\u00e9es ne prennent leur sens que dans l\u2019action. Pour incarner ces valeurs, un bon PDG peut utiliser le calendrier du conseil pour \u00e9tablir une cadence de gestion de l\u2019\u00e9quipe. Il invite son \u00e9quipe \u00e0 faire des comptes rendus \u00e0 sa place et \u00e0 se concentrer sur un ou deux aspects de l\u2019entreprise lors d\u2019une r\u00e9union donn\u00e9e, afin de pouvoir observer directement les interactions entre les administrateurs et de favoriser l\u2019\u00e9mergence d\u2019id\u00e9es nouvelles sur ces points. Un PDG qui renonce au besoin imp\u00e9rieux de \u00ab donner la bonne r\u00e9ponse \u00bb et qui affiche la confiance en soi n\u00e9cessaire pour \u00e9viter de s\u2019en prendre \u00e0 ses subordonn\u00e9s directs en abordant des sujets difficiles gagne en maturit\u00e9. Un bon conseil d\u2019administration contribue \u00e0 une culture d\u2019excellence dans l\u2019entreprise gr\u00e2ce \u00e0 trois comportements :<\/p>\n\n\n\n

1) saluer le rythme d\u2019apprentissage, le processus de r\u00e9flexion, la clart\u00e9 et la continuit\u00e9 des r\u00e9sultats pr\u00e9sent\u00e9s ainsi que l\u2019incidence sur l\u2019\u00e9volution de la strat\u00e9gie;<\/p>\n\n\n\n

2) se f\u00e9liciter de poser les bonnes questions tout en permettant aux dirigeants d\u2019\u00eatre responsables de la strat\u00e9gie qu\u2019ils choisissent;<\/p>\n\n\n\n

3) encourager la reddition de comptes en reconnaissant sans jugement l\u2019\u00e9cart \u00e0 combler entre les r\u00e9sultats r\u00e9els et le plan et, \u00e0 l\u2019instar de tout gestionnaire, chercher \u00e0 savoir clairement qui<\/em> est responsable de quoi<\/em> et \u00e0 quel moment<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

La diversit\u00e9 est essentielle<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les administrateurs et les investisseurs se rallient de plus en plus \u00e0 la th\u00e8se selon laquelle les \u00e9quipes diversifi\u00e9es sur le plan de l\u2019exp\u00e9rience, de l\u2019origine ethnique, du sexe et d\u2019autres dimensions prennent constamment de meilleures d\u00e9cisions qu\u2019un groupe de personnes aux vues similaires. Certains investisseurs, y compris mes partenaires d\u2019Inovia, mettent ce principe par \u00e9crit lorsqu\u2019ils financent un entrepreneur, pour que cette priorit\u00e9 se refl\u00e8te dans la composition du conseil et \u00e0 tous les \u00e9chelons. Un bon conseil d\u2019administration talonnera une \u00e9quipe de direction qui manque de diversit\u00e9. Il participera aussi \u00e0 la recherche d\u2019un directeur de l\u2019exp\u00e9rience client afin de montrer au PDG \u00ab \u00e0 quoi ressemble l\u2019excellence \u00bb en lui pr\u00e9sentant des cadres exceptionnels occupant des postes semblables dans d\u2019autres entreprises, en discutant avec lui de la liste de candidats, en menant des entrevues pour \u00e9valuer et proposer les meilleurs candidats, et en faisant de ce dossier une priorit\u00e9 absolue. Je m\u00e8ne souvent des entrevues avec des cadres au pied lev\u00e9 le soir et la fin de semaine : c\u2019est une partie importante de la description du poste! Et quand une agence de recrutement arrive avec une liste de candidats homog\u00e8nes, nous proposons une autre agence qui a l\u2019habitude de pr\u00e9senter des candidats plut\u00f4t que des excuses.<\/p>\n\n\n\n

La continuit\u00e9 est primordiale<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Le conseil d\u2019administration d\u2019une entreprise en d\u00e9marrage tient g\u00e9n\u00e9ralement des r\u00e9unions trimestrielles et un entretien t\u00e9l\u00e9phonique de mi-trimestre. Pour pr\u00e9server l\u2019\u00e9quilibre mental de tous int\u00e9ress\u00e9s, il est conseill\u00e9 de rendre compte des r\u00e9sultats des engagements pris au dernier trimestre et de faire des pr\u00e9visions pour le trimestre \u00e0 venir \u00e0 l\u2019aide d\u2019un ensemble coh\u00e9rent d\u2019IRC. Normalement, il n\u2019est pas n\u00e9cessaire de se reporter aux diapos du trimestre pr\u00e9c\u00e9dent pour se rem\u00e9morer les pr\u00e9visions \u00e9tablies. Les bonnes soci\u00e9t\u00e9s utilisent des objectifs et des r\u00e9sultats cl\u00e9s, et j\u2019encourage toutes les entreprises \u00e0 faire de m\u00eame. Invitez tous les membres du conseil \u00e0 lire l\u2019ouvrage Measure what Matters<\/em> s\u2019ils ne connaissent pas cette approche. Le PDG aguerri utilisera la pr\u00e9paration du conseil comme cadence de gestion pour que les membres de l\u2019\u00e9quipe de direction pr\u00e9parent leurs r\u00e9sum\u00e9s trimestriels en cons\u00e9quence et se r\u00e9unissent ensuite avec leur \u00e9quipe apr\u00e8s la r\u00e9union pour discuter de la r\u00e9troaction et de tout changement d\u2019orientation subs\u00e9quent. La premi\u00e8re r\u00e9union suivant un investissement de s\u00e9rie A se veut souvent une version am\u00e9lior\u00e9e de la pr\u00e9sentation aux investisseurs, ce qui ne pourrait pas \u00eatre plus \u00e9loign\u00e9 de ce qu\u2019il faut faire pour tirer le meilleur parti d\u2019un conseil d\u2019administration. Convenez rapidement des principaux IRC qui serviront \u00e0 mesurer la r\u00e9ussite et appliquez-les syst\u00e9matiquement.<\/p>\n\n\n\n

Distribuer les documents \u00e0 la derni\u00e8re minute<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les administrateurs demandent souvent \u00e0 ce que les documents soient distribu\u00e9s une semaine avant la r\u00e9union. Ce n\u2019est pas n\u00e9cessaire, selon moi. Dans le cas d\u2019une entreprise en d\u00e9marrage, les documents risquent de ne plus \u00eatre \u00e0 jour. Je pr\u00e9f\u00e8re les recevoir de 24 \u00e0 48 heures \u00e0 l\u2019avance et je ne suis pas offusqu\u00e9 si le PDG attend le jour de la rencontre pour pr\u00e9senter son compte rendu, tant que toutes les donn\u00e9es factuelles se trouvent dans le dossier pr\u00e9alablement remis. Quoi qu\u2019il en soit, les administrateurs devront prendre quelques heures pour lire les documents. Cette approche permet un juste \u00e9quilibre entre la pr\u00e9sentation \u00ab en temps r\u00e9el \u00bb et le fait de donner suffisamment de temps pour bien assimiler le contenu et y r\u00e9fl\u00e9chir. En lisant les documents, je note les questions que je veux poser. Il m\u2019arrive de les envoyer par courriel avant la rencontre, mais je les garde g\u00e9
n\u00e9ralement pour la r\u00e9union, en partie parce que d\u2019autres membres ont souvent les m\u00eames questions.<\/p>\n\n\n\n

Trouver rapidement un administrateur ind\u00e9pendant<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Je suis toujours impressionn\u00e9 de voir \u00e0 quel point l\u2019ajout d\u2019un cadre d\u2019exploitation issu d\u2019une autre entreprise insuffle une nouvelle dynamique au conseil d\u2019administration. Pour que le conseil fonctionne bien, il est essentiel de pouvoir compter sur des gens qui ont une exp\u00e9rience op\u00e9rationnelle concr\u00e8te, actuelle et pertinente. Quand je si\u00e8ge \u00e0 des conseils performants qui ne disposent pas encore d\u2019un tel membre\u200a\u2014\u200ag\u00e9n\u00e9ralement ceux o\u00f9 tous les investisseurs ont une exp\u00e9rience op\u00e9rationnelle \u2013, je pose la question suivante : \u00ab Pourquoi ne pas recruter un bon administrateur ind\u00e9pendant le plus t\u00f4t possible? \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Nommer un ou une secr\u00e9taire<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Dans les entreprises en d\u00e9marrage, le ou la secr\u00e9taire n\u2019a pas beaucoup d\u2019autres t\u00e2ches que celles de r\u00e9diger les proc\u00e8s-verbaux et de planifier les r\u00e9unions. Certaines organisations demandent \u00e0 un avocat d\u2019assister aux r\u00e9unions, mais en g\u00e9n\u00e9ral, je ne trouve pas qu\u2019il s\u2019agit d\u2019une d\u00e9pense utile, sauf dans le cas d\u2019une fusion-acquisition ou d\u2019un dossier de gouvernance complexe. Le directeur financier est habituellement la personne la mieux plac\u00e9e pour pr\u00e9parer le proc\u00e8s-verbal. Il est pr\u00e9f\u00e9rable de s\u2019en tenir au minimum, en indiquant que le conseil a abord\u00e9 tel ou tel point soumis par les comit\u00e9s, sans donner de description d\u00e9taill\u00e9e allant au-del\u00e0 des mesures \u00e0 prendre et des r\u00e9solutions adopt\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

Tenir des r\u00e9unions de comit\u00e9s<\/strong><\/p>\n\n\n\n

M\u00eame dans un conseil de cinq membres form\u00e9 apr\u00e8s un investissement de s\u00e9rie A, il est utile de nommer un comit\u00e9 d\u2019audit et un comit\u00e9 des ressources humaines pr\u00e9sid\u00e9s par des gens qui ne font pas partie de la direction. Ces comit\u00e9s doivent se r\u00e9unir avant chaque r\u00e9union du conseil et le directeur financier doit \u00eatre pr\u00e9sent \u00e0 la rencontre du comit\u00e9 d\u2019audit. Id\u00e9alement, ces rencontres se tiennent en personne avant la r\u00e9union du CA, mais il est possible d\u2019organiser des conf\u00e9rences t\u00e9l\u00e9phoniques. Le pr\u00e9sident du comit\u00e9 d\u2019audit a int\u00e9r\u00eat \u00e0 prendre un caf\u00e9 avec l\u2019auditeur de la soci\u00e9t\u00e9 au d\u00e9but de son mandat et une fois par an m\u00eame si aux phases de d\u00e9marrage, ce dernier ne pr\u00e9sente qu\u2019une mission d\u2019examen au lieu d\u2019un audit complet. Le comit\u00e9 d\u2019audit peut analyser plus en d\u00e9tail les \u00e9tats financiers, en s\u2019assurant de comprendre les leviers qui ont une incidence sur les liquidit\u00e9s et les options utiles aux discussions sur l\u2019approbation du budget par le conseil. Le comit\u00e9 des ressources humaines, quant \u00e0 lui, peut encadrer les discussions sur la r\u00e9mun\u00e9ration du PDG, en veillant \u00e0 ce que les sujets sensibles soient trait\u00e9s de mani\u00e8re respectueuse mais transparente, et soumettre au conseil une recommandation d\u2019ajustements.<\/p>\n\n\n\n

Les \u00e9tats financiers n\u2019ont rien de sorcier<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les \u00e9tats financiers doivent \u00eatre clairement pr\u00e9sent\u00e9s et comprendre une comparaison des chiffres r\u00e9els par rapport au budget et, si n\u00e9cessaire, par rapport \u00e0 une pr\u00e9vision interm\u00e9diaire, ainsi que des comparaisons entre p\u00e9riodes (habituellement le trimestre courant par rapport au m\u00eame trimestre de l\u2019exercice pr\u00e9c\u00e9dent). Les chiffres r\u00e9els remontant \u00e0 une p\u00e9riode raisonnable et les pr\u00e9visions pour quatre trimestres, de pr\u00e9f\u00e9rence, doivent \u00e9galement \u00eatre pr\u00e9sent\u00e9s pour discussion.<\/p>\n\n\n\n

Il est difficile de faire des pr\u00e9dictions<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Comme l\u2019a dit Yogi Berra : \u00ab Il est difficile de faire des pr\u00e9dictions, surtout en ce qui concerne l\u2019avenir. \u00bb Or, la capacit\u00e9 de pr\u00e9voir est une qualit\u00e9 que poss\u00e8de toute entreprise prosp\u00e8re, et le processus pour passer de la conqu\u00eate des premiers clients \u00e0 un moteur de vente reproductible doit \u00eatre compris de tous les membres du conseil. O\u00f9 en sommes-nous dans la cr\u00e9ation et la mise sur pied d\u2019une entreprise durable? Il est important de c\u00e9l\u00e9brer les bons coups et d\u2019apprendre des erreurs, mais c\u2019est en voyant l\u2019entreprise comme un syst\u00e8me\u200a\u2014\u200a\u00e0 savoir un ensemble de machines interd\u00e9pendantes\u200a\u2014\u200aqu\u2019on favorise sa croissance. Le conseil d\u2019administration permet d\u2019interpr\u00e9ter les \u00e9v\u00e9nements dans le contexte plus large de l\u2019\u00e9volution de l\u2019entreprise en actif pr\u00e9cieux et durable.<\/p>\n\n\n\n

Traiter des points \u00e9pineux<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Il est pr\u00e9f\u00e9rable de r\u00e9server la majeure partie du temps du conseil aux d\u00e9bats sur quelques sujets cl\u00e9s apr\u00e8s la pr\u00e9sentation des comptes rendus. C\u2019est \u00e0 ce moment que commence la v\u00e9ritable<\/em> r\u00e9union. Les projections haussi\u00e8res d\u00e9fient-elles la gravit\u00e9 sans explication pr\u00e9cisant en quoi l\u2019avenir sera diff\u00e9rent du pass\u00e9? Le PDG respire-t-il la confiance en \u00e9vitant toutefois de mentionner que l\u2019entreprise sera \u00e0 court de liquidit\u00e9s dans cinq mois? Croit-on que les gens adorent le produit alors que les chiffres montrent un exode massif des clients? Voit-on \u00e9merger une tendance de roulement des dirigeants cl\u00e9s dont personne ne veut parler? Les fondateurs sont-ils \u00e0 couteaux tir\u00e9s, mettant ainsi en p\u00e9ril la survie de l\u2019entreprise? Le contexte concurrentiel a-t-il fondamentalement chang\u00e9 sans que personne demande si la strat\u00e9gie actuelle est toujours adapt\u00e9e? Un conseil d\u2019administration performant est g\u00e9n\u00e9ralement capable de tenir des conversations difficiles de mani\u00e8re respectueuse et constructive. Il remet en question les id\u00e9es, et non les gens.<\/p>\n\n\n\n

Ce n\u2019est pas facile. Mais si vous n\u2019adoptez pas cette approche, vous vous retrouverez aux premi\u00e8res loges d\u2019un fiasco monumental. C\u2019est important. Il est parfois n\u00e9cessaire d\u2019intervenir au moyen d\u2019une conversation en priv\u00e9, pour ouvrir les yeux des gens. Mais si les id\u00e9aux culturels ci-dessous sont en place, il est g\u00e9n\u00e9ralement s\u00fbr de traiter des sujets difficiles avec l\u2019ensemble du conseil sans que les gens se campent sur leurs positions. Je trouve personnellement qu\u2019il vaut mieux exprimer ses incertitudes sous forme de questions afin de comprendre le sc\u00e9nario au lieu de s\u2019attarder \u00e0 la \u00ab probabilit\u00e9 d\u2019occurrence d\u2019un r\u00e9sultat \u00bb. Les questions ouvertes peuvent \u00eatre utiles, par exemple :<\/p>\n\n\n\n